La communication organisatrice des relations entre individus d’une part et entre les individus et la collectivité d’autre part n’a pas toujours été considérée comme indispensable au sein des entreprises qui étaient historiquement orientées vers la productivité et une hiérarchisation rigoureuse de leurs structures.
Si aujourd’hui la communication dans les entreprises semble être une évidence dans nos sociétés modernes, elle n’en est pas moins soumise à des conditions strictes pour qu’elle soit efficace. Ces conditions doivent alors être identifiées afin de déterminer le rôle qu’elles jouent pour que la communication soit organisatrice des relations.
La communication, élément organisateur des relations au sein des organisations
L’échec du Taylorisme caractérisé par la suppression de la communication entre les individus puis entre les services, car considéré comme vecteur de conflits sociaux, de démotivation voire de turn-over du personnel à conduit au développement de nouvelles théories, à inscrire la communication parmi les axes prioritaires et à définir ses champs d’application
Pour comprendre cette mutation, il faut considérer l’individu comme un stratège dans l’entreprise qui dispose d’une certaine marge manœuvre et bien sûr d’un certain pouvoir.
L’interaction entre les individus étant une source inévitable de conflits et d’instabilité, il a fallu organiser des échanges par la mise en place d’accords collectifs. L’idée de base étant que les individus ont des valeurs et des besoins (souvent d’ordre financier) légitimes qui les guident et que seuls les accords collectifs (conventions collectives et/ou syndicales) permettent la prise en compte des comportements attendus.
Mais ce n’est pas tout, l’individu au sein d’une organisation n’est pas uniquement guidé par des motivations financières. Il exprime le besoin de coopérer et de se réaliser par l’action. C’est ainsi qu’au sein des entreprises on voit se constituer des groupes de travail, des tables rondes, des cercles de qualité, des conventions, des séminaires, toutes formules qui permettent aux salariés de s’exprimer. Ce sont par exemple des commerciaux d’une même entreprise qui échangent leurs techniques ou pratiques de vente les plus pertinentes afin d’améliorer de cette façon l’efficacité opérationnelle. Le partage des bonnes pratiques, des connaissances, des « savoir-faire » et du vécu professionnel permettant ainsi d’élaborer une base documentaire commune de référence.
De façon plus structurelle cela passe par la mise en place d’un service de communication qui a pour mission d’instaurer un lien entre l’individu et la collectivité. La communication interne est née. Désormais, elle doit véhiculer l’information descendante, ascendante et même transversale. L’intérêt étant de faciliter la cohésion sociale, de faire adhérer l’ensemble du personnel à la politique générale de l’entreprise ; de prendre en considération les aspirations des individus et de décloisonner les différents services.
Cette volonté des dirigeants se traduit par la mise à contribution des organes de représentation du personnel (comité d’entreprise, délégué du personnel...) qui relaient la parole des salariés et surtout par la création de divers supports de communication, tels que le journal interne, la newsletter, l’intranet…
Parallèlement, on assiste à une véritable modification des comportements et à une évolution des pratiques managériales ; les cadres coiffent leur nouvelle casquette et devient les nouveaux animateurs.
Des sociologues, en particulier Elton Mayo ont théorisé cette démarche qui préconise l’écoute du personnel. Selon eux, l’attention portée contribue à l’amélioration de l’efficacité dans le travail. Cette approche théorique se concrétise non seulement par la mise en place de livres blancs, de boites à idées, de cahiers de doléances, mais également, nous l’avons déjà vu à travers les institutions représentatives du personnel.
Toutefois, la communication ne résout pas non plus tous les problèmes. Les théories de Taylor et de Fayol ont façonné pour longtemps encore les pensées des dirigeants. L’entreprise est toujours guidée par le souci de produire plus et mieux ; par la recherche du profit maximum ; par la réduction des coûts et enfin par le désir d’être toujours plus efficace.
C’est pourquoi, certains managers, encore gardiens des principes et des traditions établis représentent toujours un frein important. En effet, ces derniers bien que conscients de l’importante nécessité de décentraliser, de déléguer et d’informer davantage ont du mal à mettre en pratique ce qu’il préconise. Les cadres faisant preuve pour la plupart de conservatisme car leur autorité, leur pouvoir, résultent en grande partie de l’information qu’ils détiennent et de la façon dont cette information est gérée par eux.
L’entreprise étant en France structurée sur le modèle monarchique, les différents niveaux hiérarchiques qui constituent l’organigramme sont également des obstacles importants à la démocratisation de la communication. L’une des constantes de ce système est la formation de managers basée sur la notion de pouvoir et sa gestion au lieu de l’écoute et la collaboration réciproque. Or, tout le rôle de la communication nous l’avons déjà abordé est de faire adhérer et de donner envie à l’ensemble des salariés de s’investir.
Aussi, on peut donc dire que la communication reste une composante essentielle tant dans les rapports entre individus que dans les rapports entre les individus et la collectivité. Pourtant, les structures des organisations restent fortement ancrées sur le modèle de l’ingénieur rationnel. L’espoir d’une évolution positive et irréversible tien au fait que les nouvelles technologies imposent une nouvelle dimension de la relation humaine davantage axée sur l’échange, la coopération, une plus grande implication de l’ensemble du personnel dans les projets, et une acceptation de la ressource humaine comme essentielle et indispensable dans l’entreprise.
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Par : Frédéric Godefroy, gérant d'Ops & Consulting
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